EINFACH UND WIRKUNGSVOLL: vertikale Integration funktioniert – Asia Plantation Capital ist der Beweis

Für gewöhnlich wird dem Leser von McKinsey-Artikeln das Urteil des Verfassers erst sehr spät präsentiert. Nicht so in diesem Fall. Gleich im ersten Absatz stand es schwarz auf weiß: „Vertikale Integration ist grundsätzlich zu vermeiden, sofern sie nicht für die Wertschöpfung oder den Wertschutz absolut unerlässlich ist.“

Der Artikel gleicht im weiteren Verlauf einer regelrechten Litanei über mögliche Schwierigkeiten, die zudem gespickt ist mit unzähligen Ermahnungen und Warnungen. Die beiden Autoren – und möglicherweise alle an dem Artikel mitwirkenden Personen – waren wohl in dieser Hinsicht keine großen Integrationsfreunde.

Sie sprechen von der scheinbaren Komplexität vertikaler Integration und den damit verbundenen Risiken. Teuer könne einem so ein Unterfangen zu stehen kommen. Erfolge könnten sowieso nicht garantiert werden. Selbst dann nicht, wenn alle brav mitarbeiteten. Wenn sich zudem der gewünschte Erfolg nicht einstellt, lasse sich so eine vertikale Unternehmenskonzentration laut Stuckey und White auch nicht mehr so ohne Weiteres rückgängig machen.

Die Gründe, weshalb sich Unternehmen bisher für eine vertikale Integration entschieden haben, waren ganz unterschiedlich. Und zumindest vordergründig waren sie stets logisch und nachvollziehbar.

Ein ganz großer Vorteil vertikal integrierter Unternehmen ist die eigene Wertschöpfungskette, wodurch auf jeder einzelnen Stufe bei Bedarf ein Mehrwert geschaffen werden kann. Gute Modelle sind so aufgebaut, dass auf jeder Stufe der Wertschöpfungskette ein anderes Produkt erzeugt bzw. eine andere Dienstleistung erbracht wird.

Eine solche Struktur lässt sich relativ leicht aufrechterhalten, solange eine entscheidende Voraussetzung erfüllt ist: Es muss eine ausreichende Nachfrage nach jedem einzelnen Produkt geben, das das vertikal integrierte Unternehmen erzeugt.

Im Idealfall sind an dem Geschäftsmodell mehrere verbundene Unternehmen beteiligt, die bereit sind, alles abzunehmen, was produziert wird. Auch lassen sich so die Preise kontrollieren, da sich die einzelnen Bereiche innerhalb desselben Unternehmens gegenseitig nicht zu viel für die jeweiligen Produkte berechnen würden. Was wäre der Sinn des Ganzen? Aus Buchhaltungs- und Kostendeckungsgründen können nicht einfach zu niedrige Preise berechnet werden. Im Idealfall werden immer solche Preise vereinbart, die für alle Beteiligten wirtschaftlich sinnvoll sind – allerdings ist ein solches Szenario Utopie. Normalerweise steht und fällt der Erfolg einer vertikalen Unternehmenskonzentration mit der Kontrolle über die Wertschöpfungskette. „Kontrolle“ dürfte das Schlagwort für viele Unternehmen sein, die diesen Weg eingeschlagen haben.

Kontrolle kann sich positiv auf Kostensenkungen, Leistungssteigerungen, das Qualitätsniveau und veränderliche Größen auswirken. Wie kann es also sein, dass Stuckey und White der vertikalen Integration gegenüber so negativ eingestellt waren?

Leider sind die meisten Berichte über die vertikale Unternehmenskonzentration mit nicht gerechtfertigten Warnungen, Belehrungen und falschen Tatsachen übersäht. Das Problem ist, dass die Kette nur so stark ist, wie ihr schwächstes Glied (klingt abgedroschen, ist aber so). Und wenn die Nachfrage auf einer Stufe beispielsweise nicht den Erwartungen entspricht, kann ein verheerender Dominoeffekt mit Risiken für das gesamte Gefüge ausgelöst werden.

Besonders populär war die vertikale Unternehmenskonzentration früher in der Automobilbrache. Ziel der Autobauer war es, die Kontrolle über die Fertigung von Einzelteilen wie auch über die Fertigung des Fahrzeugs selbst zu erhalten – von der Kontrolle über die Vermarktung und den Vertrieb des Endprodukts ganz zu schweigen.

Im Wesentlichen ist ein Automobilunternehmen, das alle benötigten Teile herstellt, sie zu einem Endprodukt zusammenbaut und dann das Produkt über Vertragshändler an die Abnehmer verkauft ein gutes Beispiel für ein vertikal integriertes Unternehmen.

Was sind die möglichen Risiken? Das Unternehmen hat die Kontrolle über die Qualität der einzelnen Komponenten (mit einer garantierten Versorgung zum richtigen Preis), über die Qualität des Endprodukts und über die Liefermenge, die erforderlich ist, um die jeweilige Nachfrage zu befriedigen.

Das Problem ist nur, dass die Nachfrage nicht immer gleich ist. Bei rückläufiger Nachfrage bleibt das Unternehmen möglicherweise auf einem Berg von zu viel produzierten Gütern und eingekauften Ressourcen sitzen. Ein finanzielles Desaster.

Nun aber genug der Schwarzmalerei, denn vertikale Integration funktioniert in der Praxis durchaus. Das beste Beispiel dafür ist das Geschäftsmodell von Asia Plantation Capital, das für viel Gesprächsstoff unter Experten weltweit gesorgt hat. Kurz gesagt: Das Modell funktioniert sehr gut.

Asia Plantation Capital (APC) hat jeden positiven Aspekt der vertikalen Integration ausgeschöpft, ist die Schwierigkeiten dabei umgangen, hat die Kontrolle über sämtliche wichtigen Stufen der Wertschöpfungskette übernommen und die möglichen Vorteile maximiert. Dass die Führung von APC hauptsächlich aus Kontrollfanatikern besteht, ist vielleicht nicht aus der Luft gegriffen. Zu beachten ist in diesem Zusammenhang nur, dass es bei der vertikalen Integration genau darum geht: nämlich um Kontrolle.

Für Menschen ohne großes betriebswirtschaftliches Interesse mag es an dieser Stelle vielleicht etwas trocken werden. Erfolgsgeschichten und Unternehmen, die Gewinne erwirtschaften, gibt es zuhauf auf dieser Welt. APC ist es gelungen, seinen Erfolg so einzusetzen, dass daraus eine ganz bemerkenswerte Unternehmensgeschichte wurde. Oder ist es vielleicht umgekehrt? Das lässt sich nicht so einfach herausfinden, ist aber auch eigentlich unwichtig. Ob nun teilweise dem Zufall oder vollständig der Strategie geschuldet – Fakt ist, dass APC ein Geschäftsmodell entwickelt hat, das zu Recht großes Ansehen genießt.

Unser nachstehend beschriebener Ansatz zur Förderung der Nachhaltigkeit, der Erneuerbarkeit und des Umweltbewusstseins ist APC-weit und in sämtlichen verbundenen Unternehmen stets in gewisser Form präsent. Auch für Anleger und Anspruchsberechtigte dürfte dieser Ansatz von Interesse sein.

Gegenwärtig ist dieser Ansatz für die steten Veränderungen unterworfene Anlagebranche noch eine verblüffende Kombination. Dies zeigt, dass Asia Plantation Capital im geschäftlichen Kontext ganz nah am Puls der Zeit ist.

Der Prozess beginnt mit dem Erwerb von Land und endet mit dem Feinschliff eines außergewöhnlichen Parfüms. Alle Schritte dazwischen sowie die Prozesse, mit denen sichergestellt wird, dass die Übergänge zwischen den jeweiligen Stufen reibungslos vonstattengehen, werden von APC gesteuert.

Kultivierung

Die Wertschöpfungskette ist lang und teilweise auch komplex. Im Kern aber geht es darum, dass APC Bäume auf eigenen Plantagen züchtet, diese Bäume auf ethische und nachhaltige Weise erntet und aus den geernteten Bäumen dann Substanzen gewinnt, die wertvoller sind als Gold.

APC kultiviert also, einfach ausgedrückt, auf eigenen Plantagen Adlerholzbäume – eine aufgrund illegaler Abholzung nahezu ausgestorbene und nun auf der Liste des Washingtoner Artenschutzübereinkommens geführte Pflanzenart.

APC hat große Anstrengungen unternommen, um diese Spezies in ihrem natürlichen Lebensraum wiederanzusiedeln. Heute gedeihen die Adlerholzbäume wieder prächtig. Wie aber konnte es überhaupt so weit kommen, dass diese Spezies fast ausgestorben wäre?

Die Antwort ist ganz einfach: aufgrund ihres unglaublichen Werts.

Oud-Gewinnung

Wird der Adlerholzbaum mit einem bestimmten Schimmelpilz infiziert, sondert er als Abwehrreaktion ein dunkles Harz ab. Und genau diese Substanz (als Aloeholz, Adlerholz oder Oud bezeichnet) ist so wertvoll.

Oud wird in vielen Teilen der Welt schon seit Jahrtausenden für religiöse und kulturelle Zwecke verwendet (besonders hoch ist die Nachfrage im Nahen Osten). Es wird insbesondere wegen seines Aromas und seiner medizinischen Eigenschaften geschätzt. Oud ist eine der außergewöhnlichsten natürlichen Substanzen, die es gibt. Nach der Destillation lässt sich Oud zu einem ätherischen Öl weiterverarbeiten, das schon seit jeher als Duftstoff Anwendung findet. Die Mitarbeiter von APC erkannten die Möglichkeiten, die diese Eigenschaft eröffnete, und begannen damit, intensiv an diesem Thema zu forschen.

Das Oud der Adlerholzbäume von APC ist von höchster Qualität. Das Unternehmen richtete im Rahmen der vertikalen Integration eine eigene Destillerie ein und sicherte sich so die Kontrolle über zwei Stufen der Wertschöpfungskette.

Auch die Plantagen, auf denen die Bäume wachsen, befinden sich im Besitz von APC (noch eine Stufe). Aufgabe des eigens eingerichteten Forschungs- und Entwicklungsbeirats ist es, für die interne Entwicklung und den Einsatz der Technologie zu sorgen, die für die Optimierung des Wachstums und der Erträge erforderlich ist (eine weitere sehr wichtige Stufe).

Aus den Bäumen wird nicht nur Oud-Öl gewonnen. Sie liefern auch Hackschnitzel und viele andere Nebenerzeugnisse, die weltweit stark nachgefragt oder von dem Unternehmen selbst für die Kreation von Parfüms verwendet werden.

APC züchtet alle Setzlinge selbst und nur die gesündesten und robustesten von ihnen schaffen es letztendlich auf die Plantagen – so wird von Anfang an höchste Qualität sichergestellt. Außerdem kann APC so selbst schon das Embryonalstadium des Prozesses kontrollieren. Nichts geht über Kontrolle.

Sobald das Oud destilliert wurde, treten die hinteren Stufen der Wertschöpfungskette in Erscheinung. Oud-Öl erfreut sich weltweit kontinuierlich steigender Nachfrage und ist Teil einer Branche mit einem geschätzten Wert von jährlich 6 bis 12 Milliarden US-Dollar.

Vertrieb

Oud ist gefragt wie nie und ist in vielen der weltweit bekanntesten Parfüms enthalten. Oud ist der Duftstoff des 21. Jahrhunderts. Auch Parfümhäuser wie Yves Saint Laurent, Dior und Tom Ford verwenden mittlerweile Oud.

Wenngleich noch relativ jung im Vergleich zu den vorstehenden ehrwürdigen Parfümerien, sollte doch der Name Fragrance Du Bois in diesem Zusammenhang nicht unerwähnt bleiben. Denn Fragrance Du Bois ist eine Parfümerie, die einige der ungewöhnlichsten und berauschendsten Düfte auf dem Markt kreiert.

Fragrance Du Bois gehört ebenfalls zur Unternehmensgruppe von Asia Plantation Capital und bildet die vielleicht letzte Stufe dieser durchgängig stabilen Wertschöpfungskette. Du Bois hat bereits Vorzeigeboutiquen in Singapur und Kuala Lumpur eröffnet; weitere Boutiquen sind in Planung. Es herrscht ein großes Interesse an den Düften von Du Bois in einer Branche, deren Wert 2012 auf 28 Milliarden US-Dollar geschätzt wurde.

Mit einer Mannschaft bestehend aus Spitzenparfümeuren, die Parfüms kreieren und für Fragrance-Du-Bois-Produkte mit ihrem Namen stehen, sowie mit Produkten, denen stets Originalität und Innovation zugrunde liegen, konnte sich das Unternehmen in ganz kurzer Zeit zu einem bedeutenden Akteur auf dem Parfümmarkt entwickelt.

Was die Spitzenparfümeure bei der Arbeit mit Oud am meisten schätzen, ist seine Qualität. Oud ist ein 100 % reiner, organischer Duftstoff von höchster Güte, dessen Herkunft vollständig transparent ist. Die Parfümeure wissen ganz genau, woher das Oud stammt und wie es hergestellt wurde.

Außerdem können sie darauf vertrauen, dass das Oud nach ethischen Maßstäben hergestellt und beschafft wurde, und dass dabei die Nachhaltigkeit stets ein entscheidender Faktor war, was die allgemeine Philosophie sowie eine garantierte Versorgung weiter am Ende der Wertschöpfungskette betrifft.

Wenn Kontrolle ein wichtiger Faktor für den Erfolg einer vertikalen Unternehmenskonzentration ist, dann hat APC offensichtlich eine Blaupause geschaffen. Die dem Konzern angehörenden Unternehmen kaufen das Land, besitzen das Land, züchten die Bäume, fördern das Harz und produzieren die Holzschnitzel und das Öl, bevor die Belieferung einer Wachstumsbranche erfolgt, in der die eigenen Einzelhandelsgeschäfte stark involviert sind.

APC hat stets die Kontrolle über die Produktion und den Vertrieb auf jeder einzelnen Stufe der Wertschöpfungskette, auf der die Qualität gesichert und ein Mehrwert geschaffen wird.

Man könnte fast meinen, dass die Führung von Asia Plantation Capital den Artikel von Stuckey und White von 1993 kurz vor dem Beginn dieser nahezu perfekten vertikalen Unternehmenskonzentration gelesen hat.

Die Warnungen wurden offensichtlich beherzigt, die Schwierigkeiten umgangen und etwas ganz Spezielles wurde geschaffen. Nämlich ein Geschäftsmodell für die heutige Zeit, das viele der Anforderungen einer alternativen Investition erfüllt, die die entscheidenden drei Grundsäulen betrifft: Menschen, Umwelt und Gewinn.